Vertrouwen, samenwerking en cultuur ten dienste van de taak

Organisaties bestaan bij de gratie van samenwerking.

Mensen hoeven elkaar niet aardig te vinden. Ze hoeven ook niet overal hetzelfde over te denken. Sterker nog: verschil in perspectief, expertise en karakter is vaak precies wat een team, directie, Raad van Bestuur of College van Bestuur nodig heeft.

Maar mensen moeten wel met elkaar kunnen werken.

Werkelijk spreken én luisteren. Verschillen onderzoeken. Elkaar vertrouwen en aanspreken. Positie innemen. Verantwoordelijkheid nemen. Besluiten nemen en zich daar vervolgens gezamenlijk aan verbinden.

Dat klinkt vanzelfsprekend.

Dat is het niet.

Een belangrijk deel van mijn werk binnen organisaties gaat precies daarover: hoe organiseren we samenwerking zó dat mensen vrij genoeg zijn om werkelijk deel te nemen en gezamenlijk te doen waarvoor ze er zijn?

Want in een organisatie staat de relatie uiteindelijk ook ten dienste van de taak.

Vertrouwen als fundament

Patrick Lencioni beschrijft in De vijf frustraties van teamwork een beweging die ik in mijn werk veel tegenkom: vertrouwen vormt de basis om verschil en conflict werkelijk aan te kunnen gaan. Daaruit kunnen betrokkenheid, aanspreekbaarheid en uiteindelijk gezamenlijke resultaten ontstaan.

Ik herken veel in die gedachte.

Want zonder vertrouwen gaan mensen zich beschermen.

Ze zeggen niet meer precies wat ze denken. Moeilijke onderwerpen worden omzeild. Verschillen verdwijnen onder tafel en komen ergens anders weer tevoorschijn. Mensen stemmen in tijdens de vergadering en nemen na afloop afstand bij de koffieautomaat.

Dat kost niet alleen verbinding.

Het kost kwaliteit.

Juist een goed functionerend team moet het oneens kunnen zijn.

Vertrouwen betekent niet dat er geen spanning of conflict bestaat. Vertrouwen maakt het mogelijk om spanning en verschil productief te gebruiken.

Het begint ook bij het individu

Samenwerking is nooit alleen een groepsproces.

Aan iedere vergadertafel zitten mensen met hun eigen geschiedenis, overtuigingen, kwaliteiten, gevoeligheden en automatische reacties.

Daarom begint een deel van mijn werk bij zelfobservatie.

Wat gebeurt er met mij wanneer iemand mij tegenspreekt? Kan ik luisteren wanneer mijn positie onder druk staat? Durf ik iets te zeggen waarvan ik weet dat de rest van de groep het misschien niet wil horen? Kan ik verantwoordelijkheid nemen zonder alles naar me toe te trekken? Kan ik leidinggeven zonder voortdurend controle nodig te hebben?

Zelfobservatie kan leiden tot zelfherinnering: ook wanneer het spannend wordt aanwezig blijven bij jezelf, je positie en je verantwoordelijkheid.

Daar ontstaat innerlijke vrijheid.

Niet doordat emoties of automatische reacties verdwijnen, maar doordat ze minder dwingend worden.

Je krijgt meer keuze in wat je vervolgens doet.

Dat sluit voor mij aan bij het denken van Stephen R. Covey in De zeven eigenschappen van effectief leiderschap: verantwoordelijkheid nemen voor je eigen handelen en je gedrag verbinden met principes en met datgene wat werkelijk belangrijk is.

Maar weten wat effectief gedrag is, is nog iets anders dan het kunnen laten zien wanneer het spannend wordt.

Precies daar begint voor mij het interessante werk.

Van mensen naar teams en bestuur

Met die individuele vrijheid alleen ben je er niet.

Een groep ontwikkelt altijd een eigen dynamiek.

Wie neemt ruimte? Wie houdt zich in? Naar wie wordt werkelijk geluisterd? Welke onderwerpen kunnen gemakkelijk worden besproken en welke liever niet? Hoe gaan we om met verschil? Wie neemt verantwoordelijkheid wanneer iets misgaat? En kunnen we elkaar aanspreken zonder dat de relatie onmiddellijk onder druk komt te staan?

Daar werk ik met teams, managementteams, directies, Raden van Bestuur en Colleges van Bestuur aan.

Niet door alleen over samenwerking te praten.

We werken aan de samenwerking terwijl zij plaatsvindt.

We voeren gesprekken die gevoerd moeten worden. We onderzoeken wat er gebeurt wanneer spanning ontstaat. We maken zichtbaar wat mensen normaal gesproken vermijden. We oefenen met luisteren, spreken, aanspreken, positie innemen en verschil verdragen.

En steeds blijft de taak in beeld:

helpt de manier waarop wij met elkaar omgaan ons om betere besluiten te nemen en onze gezamenlijke verantwoordelijkheid werkelijk te dragen?

Een goed team is nog geen goede cultuur

Maar zelfs een uitstekend team functioneert niet in een vacuüm.

Mensen leren heel snel welk gedrag binnen een organisatie werkelijk wordt gewaardeerd.

Niet wat er op de website of in de kernwaarden staat.

Maar wat in de dagelijkse praktijk wordt beloond.

Wordt iemand gewaardeerd wanneer hij een ongemakkelijke waarheid uitspreekt? Kun je een fout erkennen zonder dat die later tegen je wordt gebruikt? Mag iemand een besluit ter discussie stellen? Wordt verantwoordelijkheid daadwerkelijk laag in de organisatie gelegd of uiteindelijk toch weer naar boven getrokken?

Daar ontstaat cultuur.

Stephen M.R. Covey beschrijft in De snelheid van vertrouwen vertrouwen niet alleen als een relationele kwaliteit, maar ook als iets met concrete organisatorische gevolgen.

Een organisatie waarin vertrouwen hoog is, kan anders samenwerken dan een organisatie waarin mensen voortdurend moeten controleren, indekken en politiek manoeuvreren.

Daarom kijk ik niet alleen naar mensen en teams.

Ik kijk ook naar de omgeving die hun gedrag mogelijk maakt en in stand houdt.

Cultuur bouw je iedere dag

Een cultuur verander je niet met een middag over kernwaarden.

Cultuur ontstaat in duizenden kleine gebeurtenissen.

In hoe een leidinggevende reageert op kritiek.

In wat er gebeurt wanneer iemand een fout maakt.

In wie bij een besluit wordt betrokken.

In wat er tijdens een vergadering wordt gezegd — en wat pas daarna op de gang wordt besproken.

In gedrag dat wordt begrensd.

En vooral in gedrag dat ongemerkt wordt beloond.

Wie een cultuur van vertrouwen wil bouwen, moet daarom niet alleen zeggen welk gedrag gewenst is.

De organisatie moet dat gedrag ook mogelijk maken, voordoen, vragen en consequent ondersteunen.

Daar komen leiderschap, samenwerking en organisatieontwikkeling bij elkaar.

Van inzicht naar beweging

Ik werk daarbij niet vanuit één methode.

Lencioni en beide Coveys zijn waardevolle en herkenbare referentiekaders. Daarnaast werk ik vanuit mijn ervaring met coaching, therapeutische processen, systemisch werk, groepsdynamica en organisatieontwikkeling.

Maar uiteindelijk interesseert mij niet of een organisatie een model goed heeft begrepen.

Ik wil weten wat er maandag anders gebeurt.

Wat gaan jullie anders bespreken?

Wie heeft iets te doen?

Welk gesprek wordt niet langer uitgesteld?

Welke verantwoordelijkheid moet worden genomen?

Welk gedrag moet de leiding voortaan zelf laten zien?

En wat moet de organisatie veranderen om te zorgen dat die nieuwe beweging niet na drie weken weer verdwijnt?

Ervaring. Inzicht en bewustwording. Beweging. Feedback. Verankering.

Daar ontstaat duurzame verandering.

Als je samenwerking wilt versterken vóórdat zij vastloopt

Je hoeft niet te wachten op een conflict om aan relaties in een organisatie te werken.

Integendeel.

Mijn werk is juist interessant voor teams, directies en besturen die goed functioneren en voelen dat er meer mogelijk is.

Meer openheid.

Meer vertrouwen.

Scherpere gesprekken.

Meer ruimte voor verschil.

Duidelijker leiderschap en lidmaatschap.

Meer verantwoordelijkheid waar die hoort.

En uiteindelijk: meer van de intelligentie, creativiteit en kwaliteit van mensen beschikbaar voor de gezamenlijke taak.

Soms vraagt dat om individuele coaching. Soms om begeleiding van een team of bestuur. Soms om een langer traject waarin leiderschap, samenwerking en cultuur gezamenlijk worden ontwikkeld.

En soms blijkt een specifieke werkrelatie inmiddels zó beschadigd dat een andere interventie nodig is. Dan kom ik op het terrein dat ik, met een knipoog, relatietherapie op de werkvloer noem.

Lees meer over Relatietherapeut op de werkvloer →

Maar liever werk ik voordat het zover komt.

Want goede samenwerking ontstaat niet doordat verschillen verdwijnen.

Ze ontstaat wanneer mensen voldoende vertrouwen en vrijheid ervaren om die verschillen in te brengen — en ze samen kunnen gebruiken voor de taak waarvoor ze er zijn.

Herken je daarin een ontwikkelvraag voor jouw team, directie, bestuur of organisatie?

Neem dan contact met me op. In een eerste gesprek onderzoeken we waar jullie staan, wat er mogelijk is en welke beweging daarbij past.